永辉超市一封公开信，将商超行业暗战摆到了台面上。3月16日，“品质永辉”对山姆会员店自有品牌点名，喊出“一不要六要”，看似是行业交流，实际上揭开了供应商资源争夺的盖子。这场隔空对话背后，有着本土商超在转型期的生存焦虑，还是零售业新旧模式碰撞的缩影。
永辉于公开信里呼吁山姆别强迫供应商进行“二选一”，直接指出零售行业长久存在的排他性竞争现象。这种潜规则以前常常在线上平台发生，现在实体商超同样开始运用这种方式稳固优势。永辉作出公开喊话这一行为，表明其感受到了供应链遭受挤压的压力。
信里面没提到具体的事件，不过依据行业的惯例来推测，极有可能是存在供应商，在永辉进行调改并上架新品之际，收到了山姆方面给出的合作限制。永辉利用这个契机向行业发出喊话，一方面是为自身争取空间，另一方面是借助舆论去推动更为公平的竞争环境。
将山姆MM当作沃尔玛旗下核心自有品牌，凭借全球采购那批资源搭建起那么一套紧密的严格把控品质的体系，开发阶段就把优质产地确定，要么进行独家创新出来的商品，要么去和大牌相对应但价格更有那种杀伤力度性，供应商得通过特别严峻的验查工厂情况，上架以后还要面对持续不断的抽查。
让山姆在会员制成赛道构建起极强商品壁垒的这套打法，自2021年以来，沃尔玛中国净销售额呈双位数增长，电商占比飙升至近50%，其表明消费者甘愿为这种品质确定性支付费用 ，会员费模式反过来又对供应链持续升级予以支撑，进而形成正向循环。
永辉在2024年5月接受胖东来帮扶之后，开启了其历史上规模最为庞大的调整，去年对315家门店进行了深度改造，并且同时将381家不契合新战略的门店予以关闭，而这种类似壮士断腕的举动致使2025年预计归母净利润出现21.4亿元的亏损，在商品策略方面，永辉下定决心从依照货架盈利转变为通过售卖商品来赚取利润，然而短期内却不得不承受缺货以及毛利率下滑的状况。
刚新设立的首席商品官佘咸平，其来源是山姆体系，这表明永辉朝着对手学习这件事上，是实实在在付诸行动了。然而，团队能力这块，还得要时间去进行打磨，现阶段呢，只能先从具备高流量特点的基础商品着手，定下的目标是在三年时间里锁定200个核心供应商，还要打造出100个达到亿元级别的单品。
今年，永辉安排推出超60支自有品牌商品，且计划在五年内达成500支的目标。依据中长期规划安排，自有品牌销售的占比需要提升至30%至40%幅度范围，达成这样的目标，这就必然需要具备极强的商品开发能力以及供应链掌控力。相较于奥乐齐这类自有品牌占比达八九成的硬折扣模式，永辉所走的路径相对更为稳健。
必须特别指出的是，佘咸平极注重凭借商品自体争取到当前台面可见的那部分利润，而非借助流通环节费用去获取收益来达成盈利的层面。于此状况之下，所选取商品的标准必然需要朝着山姆的选品准则去靠拢看齐，上架的每一件商品都得具备能够经得起考量的特质。当下整个团队仍处于磨合的阶段，最先选取那些具有流量带动效应的商品来着手锻炼团队，这是一种相对务实可行的做法。
前所未有的转型阵痛，正被中国零售商超所历。传统大卖场模式已然失效，纷纷朝着山姆、胖东来进行看齐。在供应商峰会上，沃尔玛中国总裁朱晓静着重强调，要强化品质、差异化以及稳定规模供应，倡导以顾客第一作为基础的零供关系。
转型肯定会跟着代价一块儿出现，永辉进行闭店调改得去承担租赁赔偿、人员安置、资产报废等方面的成本，这些成本全部都会在短时间之内反映在财报之上，然而要是不去改的话，在品质零售的这种趋势之下，只会被加快淘汰掉，当下所出现的亏损能够被理解成是为了未来的竞争力而购买的门票。
永辉于公开信里所提的“六要”，覆盖了产品、价格、员工、ESG等诸多维度，实际上其指向的是同一个核心哟：回归商业的本质。要去做清洁配方、做出美好价格，那就得在供应链方面切实下足真功夫才行；要使员工有所成就、推动ESG这件事，就需要进行长期投入而非搞短期炒作！
山姆有着能够做到持续进行抽查品控的能力，胖东来具备能够做到极致服务的本事，这都是历经十几年如一日积累而形成的后果。永辉当下正在做的事情，是将过去十年在狂奔过程中所落下的课程给补回来。这条道路不存在捷径可走，但是只要方向正确了就无需惧怕路途遥远。
在近期于商超进行购物期间，你有可能领略到自有品牌商品方面存在的转变吗，欢迎于评论区域去分享你所拥有的体验，通过点赞、转发的方式，促使更多人能够目睹这场零售业领域所经历的变革。
